M&A・事業統合時のブランディング 成功のカギは何か？

エグゼクティブサマリー

M&Aや事業統合では、統合後にどのように価値を生み出していくのかという視点が欠かせません。

その検討において重要になるのが、ブランド資産の扱いです。ブランドは顧客や市場からの評価そのものであり、統合後の事業価値に直結します。適切に扱えば成長を支えますが、扱いを誤ると混乱を招きます。

ブランド資産を、継承するのか、刷新するのか、あるいは廃止するのか。早期に方針を定め、適切なタイミングでブランディングを実施することで、統合プロセスは安定し、シナジー創出につながります。

本レポートでは、M&A・事業統合におけるブランド資産の扱いを「継承型」「刷新型」「廃止型」の3つに整理し、統合目的との整合性という観点から、実務に即した具体的アプローチを解説します。

ブランド資産とは

ブランド資産とは、顧客や取引先がその企業や事業に対して持っている信頼や評価の積み重ねです。そこには、これまでの実績や提供してきた価値への期待、実際の取引を通じて感じた安心感や満足度などが含まれます。

企業であれば「あの会社なら安心できる」、事業であれば「このサービスは使いやすい」といった印象が広く共有されていれば、それは事業を支える大切な土台になっています。こうした評価は、価格だけの競争を避けやすくし、継続的な取引や新たな顧客の獲得にもつながります。

M&Aや事業統合で引き継ぐのは、設備や売上だけではありません。これまで築かれてきた評価もまた、重要な資産です。その評価を残すのか、変えるのか、あるいは統合するのかという判断が、ブランド資産の「扱い」です。統合後の事業の方向性と整合させることで、ブランド資産は今後の成長を支える力になります。

ブランド資産が統合の成果を左右する理由

統合の局面では、顧客や取引先、従業員のあいだに少なからず不安が生じます。これから何が変わるのか、自分たちにどのような影響があるのかが見えにくくなるからです。

ブランドは、その変化を受け止める手がかりになります。これまでに築いてきた信頼や実績が十分に共有されていれば、統合は「継続」や「発展」として受け止められやすくなります。反対に、その扱いが定まらないまま変化だけが伝わると、市場の動きは慎重になります。

統合後に何を残し、何を変えるのかをブランドの方針として示すことは、変化の方向性を市場に伝える手がかりになります。判断の材料が示されることで、関係者も状況を受け止めやすくなり、統合後の運営も進めやすくなります。

ブランド資産の“扱い”の分類　―３つアプローチの概要―

統合の目的と統合後の将来像を踏まえると、ブランド資産の“扱い”は大きく3つに整理できます。

第1は「継承型」。既存ブランドを維持し、その評価を活かすアプローチです。
第2は「刷新型」。統合を契機にブランドを再構築するアプローチです。
第3は「廃止型」。既存ブランドを廃止し、別のブランドに統合するアプローチです。

この3つのアプローチには、優劣はありません。肝心なことは、統合の目的と市場環境に照らし合わせて、適切な選択を行うことです。

次章では、それぞれにおける具体的ブランディングの進め方を解説します。

３つのアプローチと実務上のポイント

1. 継承型

既存ブランドを維持するのは、そのブランド自体が競争力を持っている場合です。高い認知、強固な顧客基盤、特定市場での信頼など、ブランド資産が統合後も価値を生むと思われるときに選択されます。

継承型の前提は、ブランドを変えないことではなく、価値を毀損しないこと。名称やビジュアルを維持することで、市場の評価を安定させます。ただし、組織・機能・資源配分などについては再構築が必要です。

実務上の焦点は、ブランドの独自性をどこまで残すかにあります。完全な独立ブランドとして運営するのか、グループ傘下ブランドとして位置づけるのかによって、意思決定権や投資方針は異なります。

2. 刷新型

刷新型では、新しい名称やビジュアルを通じて、統合後の方向性を明確に示します。事業の方向性が変わる場合や、ブランドにカニばりが生じるようなときに選択されます。

実務では、刷新する理由と戦略意図を言語化する必要があります。変更そのものではなく、「なぜこの形が必要なのか」を社内外に共有することで、変化への理解が深まります。

3. 廃止型

廃止型は、既存ブランドを終了し、事業を統合ブランドのもとに組み込むアプローチです。顧客との関係を継続したまま、ブランド名称は残しません。

告知期間を経て切り替えを行い、最終的に市場に残るのは統合ブランドのみです。

具体的事例

1. 「継承型」の事例　FacebookによるInstagramの買収

2012年にFacebook（現Meta）はInstagramを買収しましたが、Instagramのブランドは維持されました。

理由は、単に利用者が多かったからではなく、写真共有という明確なポジションがあり、シンプルで独自性のある世界観がユーザー体験の中核を成していたからです。つまりブランドそのものが利用動機と強く結びついており、名称を変えることが価値の毀損につながりかねない状況でした。

経営面ではFacebook（現Meta）と一体化しつつも、ユーザーから見えるブランドは変えることなく継承しました。その結果、月間アクティブユーザー数は2013年の約1億人から、2018年には10億人、2025年には約30億人へと拡大しています。

2.「刷新型」の事例　LIXILグループへの統合

2011年、トステム、INAX、新日軽、サンウエーブ工業、東洋エクステリアなど複数の住宅設備・建材メーカーが統合され、グループは「LIXIL」ブランドへ再編されました。

既存各社はいずれも高い専門性と市場での認知を持っていました。しかし、ブランドが分かれたままでは、顧客から見ると「複数の会社の集合体」にとどまり、統合によって何が強くなったのかが伝わりにくい状態でした。営業や海外展開の場面でも、グループ全体の総合力を一つの価値として示すことが難しかったのです。

そこで新たな名称と統一ビジュアルを採用し、個別製品の集合ではなく、「住宅設備の総合企業」としての姿を明確に打ち出しました。刷新は単なる名称変更ではなく、分散していた強みを一つの企業価値として再構成するための手段でした。

再編時（2011年）のグループ売上高はおよそ1兆円でしたが、2025年3月期の連結売上高は 約1兆5,046億円となり、統合後も事業規模は着実に拡大しています。

3.「廃止型」の事例　ファミリーマートによるサークルK・サンクスブランドの廃止

2016年の経営統合により、全国で高い認知を持っていたサークルK・サンクスは段階的に終了し、店舗はすべてファミリーマートへ転換されました。

店舗網や物流、商品開発などの事業基盤は引き継ぎながらも、既存ブランドは存続させず統合ブランドに一本化しました。コンビニ業界では、商品力や立地に加え、ブランドの統一感やスケールメリットが競争力に直結します。既存ブランドを維持すれば、広告投資や商品政策が分散し、チェーンとしての一体感も弱まります。

こうした競争環境を踏まえ、認知度のあるブランドであってもあえて終了し、統合ブランドに集約しました。ブランド資産の継承よりも、統合後の競争力と効率性を優先した判断といえます。

まとめ

M&A・事業統合時のブランディング成功のカギは、統合後の価値創出の姿を明確にし、その将来像とブランド資産の扱いを一致させることにあります。

統合の目的（事業領域の拡張、競争力の強化、収益基盤の安定化など）を明確にすることで、選択の方向性（ブランド資産を継承するのか、刷新するのか、あるいは廃止するのか）が定まります。そして、ブランドの位置づけと統合戦略とを結びつけることで、統合のプロセスは安定し、シナジー創出につながります。

統合の目的とブランドの方向性を合わせて計画を行うこと。それこそが、M&A・事業統合におけるブランディング成功の本質です。

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